Một ví dụ từ WalMart
Tại đại hội cổ đông được tổ chức như một talkshow trình diễn sản phẩm mới này, ông Nguyễn Đăng Quang nói, "Nhắc đến thương mại điện tử, người ta thường nhắc đến Amazon, Alibaba. Tuy nhiên, Amazon hay Alibaba đều không phải là nhà vô địch về kinh doanh online của ngành hàng thực phẩm trực tuyến (Grocery Online). WalMart mới là người đứng đầu về Grocery Online".
Cụ thể, tại Mỹ, Walmart mới chỉ chiếm 5,8% thị phần bán lẻ trực tuyến tại Mỹ, thấp hơn nhiều so với 39% của Amazon. Tuy nhiên, trong ngành hàng thực phẩm trực tuyến, 48% số người mua sử dụng dịch vụ giao hàng của Walmart, còn con số này của Amazon là 36%. Đặc biệt, 82% số khách hàng từng mua online qua Walmart sẽ quay lại ít nhất 1 lần trong tháng.
Thành công trên của Walmart là nhờ mạnh mẽ chuyển đổi mô hình kinh doanh, tích hợp công nghệ để biến các cửa hàng bán lẻ truyền thống thành các điểm bán hàng trực tuyến.
Tại đây, khách hàng có thể mua từ cây kim sợi chỉ cho đến các mặt hàng công nghệ. Đồng thời, những khách hàng đặt hàng trực tuyến cũng có thể đến các cửa hàng bán lẻ của Walmart để kiểm tra – đổi khi có hỏng hóc – lấy những món hàng đã đặt trực tuyến từ trước.
Song song với việc đẩy mạnh diện phủ, Walmart cũng xây dựng riêng cho mình một kho lưu trữ thông tin khổng lồ. Họ trả tiền cho một hệ thống theo dõi doanh số bán hàng có tên là Retail Link để nắm bắt nhu cầu của từng khách hàng, từ đó đưa ra những tư vấn để phục vụ khách hàng tốt hơn.
Ông Nguyễn Đăng Quang khẳng định: "Tương lai của ngành hàng tiêu dùng sẽ nằm trong tay các nhà bán lẻ hiện đại". Và "nếu có sự kiên trì, trí tuệ, dám làm với một định hướng rõ ràng, thì kiểu gì cũng sẽ có kết quả và Walmart là một minh chứng rõ ràng".
Chiến lược đến năm 2025 của Masan là mở tới 10.000 điểm bán hàng trên toàn quốc và 20.000 cửa hàng nhượng quyền. Hệ thống cửa hàng này sẽ được phát triển dựa trên nền tảng của chuỗi Vinmart, Vinmart+ hiện tại.
Lưu ý, chiến lược mở cửa hàng của Masan sẽ tập trung tại thành thị và đặc biệt tại nông thôn – thị trường xa lạ và khó khăn đối với các chuỗi bán lẻ. Và tất nhiên, với thị trường rủi ro này, Masan sẽ cần chiến lược thực sự khả thi để có thể thành công. Lời giải cho chiến lược ấy đến từ công nghệ.
3 trụ cột, một nền tảng của Masan
Trước hết, để đáp ứng được nhu cầu hàng hóa cho các chuỗi cửa hàng trên, Masan sẽ phải tái cấu trúc lại chuỗi cung ứng, hệ thống dịch vụ logistics, đảm bảo cung cấp hàng hóa đúng tiêu chuẩn, chất lượng... bằng cách liên kết với các nhà cung cấp chiến lược. Mà theo đó, thay vì phải tự tổ chức hệ thống phân phối của riêng mình, mỗi nhà cung cấp có thể dựa vào hệ thống phân phối và các nhà cung cấp khác, dựa trên sàn thương mại điện tử do Masan xây dựng. Vì vậy, chi phí cho phân phối, vận tải của nhà cung ứng có cơ hội giảm, đồng nghĩa với gia tăng lợi nhuận.
Với mô hình bán lẻ kết hợp xuyên suốt từ online đến offline, sàn thương mại điện tử của Masan cũng cho phép các nhà cung cấp đủ tiêu chuẩn đăng ký bán hàng. Khi khách hàng mua hàng trực tuyến, hệ thống vận chuyển của Masan sẽ chuyển hàng từ các nhà cung cấp đến hệ thống cửa hàng gần với khách hàng nhất. Khách hàng có thể đến tận nơi lấy hàng hoặc lần nữa sử dụng hệ thống giao hàng của Masan.
Mục tiêu của Masan là giúp người tiêu dùng giảm 15 - 20% giá cho các sản phẩm thiết yếu hằng ngày, các nhà sản xuất tiết kiệm 15 - 20% cho chi phí với các mạng lưới phân phối. Hệ thống hơn 30.000 điểm bán lẻ của Masan sẽ tích hợp sâu với các nhà cung cấp để chia sẻ dữ liệu, nhằm đảm bảo tiêu chuẩn đủ hàng luôn ở tỷ lệ vàng, ở mức 96 – 98%.
Được biết, kế hoạch này đã được thử nghiệm thành công vào cuối năm ngoái tại TPHCM, tháng 2 đã thử nghiệm ở Đà Nẵng, hiện đang thử nghiệm ở Hà Nội, tiến tới tháng 5/2021 sẽ triển khai toàn quốc cho những nhà cung cấp chiến lược đầu tiên của CrownX.
Tất nhiên, để xây dựng hệ thống lên tới 10.000 cửa hàng mini, nguồn chi phí bỏ ra là rất lớn. Do đó, Masan tính toán sẽ vay 1 - 2 tỷ USD từ người tiêu dùng. Để thực hiện được phương án vay tiền này, Masan sẽ kết hợp với Techcombank triển khai hệ thống cung cấp dịch vụ tài chính. Dự kiến 50% cửa hàng sẽ được tích hợp các dịch vụ ngân hàng truyền thống và cổng thanh toán kỹ thuật số.
Dịch vụ này sẽ thúc đẩy người dân, nhất là tại các vùng nông thôn, làm quen với các tiện ích vay – mượn, thanh toán của ngân hàng. Và với việc huy động tài chính thông qua các tài khoản/thẻ này, con số 1 – 2 tỷ USD không còn là xa vời.
Như vậy, chiến lược mở rộng thị trường của Masan - nhà sản xuất hàng tiêu dùng thiết yếu lớn nhất Việt Nam - thực tế lại trở thành việc phát động tới 2 cuộc cách mạng vốn chẳng liên quan trực tiếp tới hàng tiêu dùng. Đó là cuộc cách mạng về thanh toán và tài chính tại thị trường nông thôn và thứ hai là cách mạng về chuỗi cung ứng trong lĩnh vực bán lẻ tại Việt Nam.
Trong lĩnh vực thanh toán, tài chính, cách đây nhiều năm và ngay hiện tại, với lợi thế "ngành dọc", Ngân hàng TMCP Bưu điện Liên Việt (LienVietPostBank) từng tự hào "khoe" xây dựng chiến lược tích hợp dịch vụ ngân hàng tại cỡ 10.000 điểm bưu điện khắp cả nước.
Tuy nhiên, khi hạ tầng mạng phát triển, vai trò của các điểm bưu điện ngày càng mờ nhạt, vắng người qua lại, do thế không thể là nơi trình diễn và hấp dẫn cho người tiêu dùng về tính tiện lợi của dịch vụ ngân hàng điện tử. Điều đó có nghĩa quá khó để LienVietPostBank thành công với chiến lược này.
Trong khi đó, những thương hiệu bán lẻ tin cậy hiện vẫn thiếu vắng tại thị trường nông thôn. Sự mới lạ sẽ chuyển hóa thành tin cậy nếu nhà cung cấp thuyết phục được khách hàng về tính tiện lợi, đầy đủ, an toàn, nhanh chóng của dịch vụ hàng hóa, tài chính sẽ cung cấp. Đó là lý do khiến mô hình cửa hàng bán lẻ tích hợp với dịch vụ tài chính tại các cửa hàng của Masan có tính khả thi cao hơn.
Nỗ lực đơn giản và dễ hiểu là gia tăng bán hàng của Masan, do vậy, bỗng trở nên phức tạp và đầy thách thức. Vì thực tế đó đã trở thành cuộc cách mạng hệ thống logistics và thanh toán hiện hữu tại Việt Nam.